Estudos de Caso - Teoria Geral da Administração

CASO - SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO

Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Quatorze candidatos apresentaram-se, dos quais você deverá escolher três. Para iniciar o processo seletivo foi solicitado que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. E as respostas de cada um foi a seguinte:

1. Candidato W. DEMING: satisfação do cliente, isso é o que mais importa. Não tenho nenhuma duvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Sem clientes satisfeitos, não há negócio de sucesso.

2. Candidato H. FORD: para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a produção, ou seja: fazer a “fábrica” funcionar. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa, que fornece bens e serviços ao cliente. O sistema não pode falhar.

3. Candidato R. STEWART: decisão é fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restrições.

4. Candidato P. DRUCKER: Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a visão do acionista. Se o objetivo é o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais são os objetivos dos acionistas. Sem objetivos não há administração eficaz.

5. Candidato M.P. FOLLETT: uma empresa, antes de tudo, é formada por pessoas. O executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidarão da empresa. Sou um entusiasta das idéias dos humanistas da administração.

6. Candidato I. ANSOFF: a essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e a eficácia da empresa esse é o papel do executivo. É preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Ao mesmo tempo o executivo dever ter boa visão dos pontos fortes e das vulnerabilidades da empresa. Além disso, a empresa deve ser bem relacionada com sindicatos, associações de classe e o ambiente político. É importante fazer lobby, relacionar-se com figuras importantes. Isso garante o sucesso de qualquer negócio.

7. Candidato F. TAYLOR: Eficiência. Essa é minha preocupação básica. A eliminação de desperdícios, desburocratização, simplificação, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos baixos e é mais rápida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, o que realmente importa.

8. Candidato T. OHNO: A empresa de sucesso é a empresa flexível. Para mim o mais importante que um executivo deve fazer é montar uma empresa que possa acompanhar as oscilações do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda caí, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horário flexível de trabalho, uma boa gestão de suprimento e um sistema just in time de produção.

9. Candidato H. FAYOL: Planejamento, organização, direção e controle, isso é administração. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Não vamo ficar inventando. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram.

10. Candidato A. SLOAN: Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. Vejam o exemplo das grandes corporações multinacionais. Elas só conseguem crescer por meio de unidades de negócio com grande autonomia. Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. Uma empresa eficaz é aquele onde os funcionários assumem responsabilidades de tomar decisões, cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria.

11. Candidato B. GATES: Informação é fundamental. Em minhas experiências, os executivos só recebem as boas notícias, porque as pessoas receiam transmitir a eles informações desfavoráveis. Em outras palavras, o executivo deve procurar receber tanto as boas como as más noticias, para ter uma visão completa dos fatos e tomar decisões corretas.

12. Candidato N. BONAPARTE: Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinião de Maquiavel.A qualidade de um dirigente é o reflexo da qualidade de seus auxiliares. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do trabalho de um executivo é a sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. Todos cercados por líderes competentes, como eles. Dêem-me um grupo de pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível e eu lhes darei uma grande empresa.

13. Candidato MOISÉS: Antes de tudo, o executivo deve ser um líder. Definir a missão, incentivar e motivar os funcionários, saber comandar e cobrar, conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. Liderança é uma questão fundamental numa empresa.

14. Candidato G. Aronson: Em minha opinião, concentrar-se no detalhe e perder a visão de conjunto é uma receita para o fracasso. O executivo não dever ficar exclusivamente tomando conta da loja e dos clientes. Isso o leva a descuidar da empresa. Esse o caminho da ruína nos negócios.

MAXIMIANO, A . C. A . TGA. SP: Atlas, 69-71.

QUESTÕES:
1.Se você fosse candidato qual seria resposta?
2.Escolha três candidatos, explicando a essência de suas idéia.
3.Faça uma lista única dos três candidatos que passaram para segunda do processo seletivo.
Explique as idéias desses três candidatos.
4.Decida se essas idéias são conflitantes ou se harmonizam com a resposta do candidato H.Fayol.

 

CASO - O OUTRO LADO DA MESA
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.
Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa dew vendas efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens.

Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa:

_ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação.

Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotações. Freqüentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:

_ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso pra nós?

Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu:

_ Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige.

Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram um relação de cousa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios.

Ele conhecia muito bem sua empresa , assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor:

_ Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não osu obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar um solução para o caso de Humberto.

Síntese para o estudo de caso:
1. Quais eram as competências de Sérgio, antigo chefe e antecessor de Humberto?

2. Se você fosse Sérgio, como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?

3. Quais eram as competências mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria
desenvolver, para torna-se supervisor?

4. Se você fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe?

5. Em sua opinião, Humberto tem ou não as competências necessárias para ser supervisor de vendas? É melhor deixá-lo com vendedor ou promovê-lo a supervisor?

6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve resolver? Como você resolveria?

MAXIMIANO - INTRODUÇÃO A TGA/2006

CASO - AFINAL QUEM MANDA AQUI?

Recém-casado Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria.
A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos Shoppings centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais instalados no Brasil.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram séria discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administração.
Ricardo se pergunta freqüentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. E que história é essa de trazer consultor? O que essa pessoa pode saber, sem nunca ter-se envolvido nos negócios?

QUESTÕES :
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
2. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa?
3. Quem deve mandar na empresa?
4. Você acha que o consultor é necessário? Que papel ele teria?
5. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6. Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
7. Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

AMARU MAXIMIANO -TGA/2002